一、战略逻辑：企业为什么要国际化？
企业任何的行为都是在为同于个核心目标服务：为持有者创造持续的价值。那么企业什么情况下需要“走出去”？
| 维度 | 具体逻辑 | 典型示例 |
|---|---|---|
| 市场驱动 | 国内饱和、生命周期晚期、消费者基数有限 | 日本啤酒市场连续 15 年负增长，朝日、麒麟必须出海 |
| 资源驱动 | 获取技术、品牌、矿产、廉价劳动力 | 吉利收购沃尔沃，获得欧洲研发网络与高端品牌形象 |
| 效率驱动 | 规模经济、经验曲线、套利（arbitrage） | 苹果把 70% 产能放在中国，利用富士康规模与供应链 |
而这些动因又可以被区分为主动和被动的。主动的原因：
| 动机 | 解释 | 典型案例 |
|---|---|---|
| 利润增长目标 | 海外边际利润>国内，或规模经济后总利润跳升 | 德国Jägermeister利口酒：家族管理层认定“国内销量见顶”，主动启动全球音乐巡演营销，10年内出口占比从15%→70% |
| 独特资源/技术 | 拥有可转移的专利、配方、品牌故事 | Green Toys：专利“再生牛奶瓶塑料”+美国FDA安全认证，直接撬动对安全极度敏感的欧洲高端玩具渠道 |
| 管理层“全球心态” | 高管团队具备国际经验或Born Global愿景 | 大疆汪滔：大学阶段即参加国际机器人比赛，创业伊始官网同时上线中英文，第三年即参加CES |
| 产能过剩 | 产能利用率<75%，需外销摊薄固定成本 | 中国光伏产业2012年后遭遇欧美“双反”，但产能巨大，企业被迫转向东南亚、拉美建厂 |
被动的原因：
| 动机 | 解释 | 典型案例 |
|---|---|---|
| 国内饱和/价格战 | 市场渗透率>90%，增长<3% | 日本白色家电1990年代国内饱和，松下、东芝被迫到中国、泰国设厂 |
| 竞争压力 | 全球对手进入母国，防御性跟进 | 当法国达能进入西班牙酸奶市场，本土的Danone-rival立即反向进入法国以牵制 |
| 贸易壁垒/关税 | 出口被征税，索性当地生产 | 比亚迪电动大巴美国被征收25%“双反”税，2017年起在加州Lancaster本地化组装 |
| 意外订单 | 海外客户主动上门 | LifeStraw：最初只供联合国难民署，2005年苏丹达尔富尔危机带来200万只大单，倒逼企业建立出口部门 |
被动原因还包括网络型动机（Network Triggers），例如：
客户跟随：瑞典H&M要求面料供应商一起赴埃塞俄比亚建厂
供应链锁定：苹果代工厂富士康赴印度、越南，其上下游50+台资配套厂同步外迁
分销倒逼：英国Hunter Boots被美国Wolverine Worldwide收购后，借后者全球分销网络3年进入62国
简单小结一下：
| 主动型（Proactive） | 被动型（Reactive） |
|---|---|
| 1. 利润增长目标 | 1. 国内竞争加剧 |
| 2. 技术/产品领先 | 2. 产能过剩 |
| 3. 管理层“全球野心” | 3. 意外获得海外订单 |
| 4. 规模经济 | 4. 贸易壁垒规避（关税） |
| 5. 税收/补贴优惠 | 5. 客户跟随（key-account following） |
说了这么多情况，那么到底该怎么指定国际化战略呢？可以使用九战略参考模型！
| 行业全球化程度 → 企业准备度 ↓ | 本地化行业 | 潜在全球化行业 | 全球化行业 |
|---|---|---|---|
| 强 | 3. 开拓新业务 | 6. 准备全球化 | 9. 强化全球地位 |
| 中 | 2. 巩固出口缝隙 | 5. 考虑扩张 | 8. 寻求全球联盟 |
| 弱 | 1. 专注本土 | 4. 寻找利基 | 7. 收购/被收购 |
*行业全球化程度：该行业是否存在跨国采购、标准化需求、全球竞争者（如手机、汽车）。 *企业准备度：是否具备资源、国际经验、组织学习能力。
举个实际的例子：宁德时代（CATL）2014 年处于“6. 准备全球化”窗口： 行业：动力电池高度全球化（欧美补贴、碳排放法规）。 自身：技术领先但海外品牌弱 → 选择在德国图林根建厂，绑定宝马、大众。
进入节奏——“瀑布 vs 淋浴 vs 跳岛”
| 模式 | 定义 | 适用条件 | 案例 |
|---|---|---|---|
| 瀑布式 (Waterfall) | 按心理距离由近及远逐步进入 | 资源有限、经验不足、高风险规避 | 西班牙 Zara：先葡萄牙→拉丁美洲→欧洲→亚太 |
| 淋浴式 (Shower/Simultaneous) | 多市场同步进入 | 产品普适、资金充裕、标准化高 | TikTok 2018 年同步投放 150 国，算法内容本地化 |
| 跳岛式 (Leap-frog/Island hopping) | 跳过邻近市场，直接攻标杆市场 | 需要品牌背书、技术领先 | 大疆 2013 年跳过拉美，直接主攻美国航拍圈 |
组织视角——大企业 vs 中小企业
| 维度 | 大企业（LSE） | 中小企业（SME） |
|---|---|---|
| 战略制定 | 谋划型（Deliberate Strategy） | 浮现型（Emergent Strategy） |
| 资源 | 内部化、层级多 | 外部化（外包、联盟） |
| 信息 | 数据库、咨询报告 | 面对面、展会、商会 |
| 风险承受 | 规避风险，追求长期 ROIC | 有时机会主义，短期现金流 |
| 进入模式 | 并购、绿地子公司 | 代理、出口、电商 |
大企业示例：联合利华收购 Dollar Shave Club，1 亿美元买下美国线上男士剃须赛道。
中小企业示例：广州某 30 人跨境电商团队，通过 Shopify+TikTok 直播，2023 年把筋膜枪卖到北美，年销售额 800 万美元。
战略路径——“天生全球化”现象
| 特征 | 解释 |
|---|---|
| 成立 3 年内出口 ≥ 25% 销售额 | 利用互联网、众筹、数字平台快速触达全球 |
| 聚焦利基市场 | 解决小众痛点，避开大企业视线 |
| 创始人全球视野 | 留学/外企背景，英语流利，熟悉跨境规则 |
Bumble案例：2014 年创立，2015 年即进入 6 国，利用女权定位+App Store 推荐，2021 年上市市值 130 亿美元。
Anker（安克创新）案例：2011 年长沙起步，亚马逊直营+海外仓，2020 年营收 93 亿元，80% 来自海外。
综合工具——“国际化 readiness 自测表”
| 项目 | 权重 | 评分 1-5 |
|---|---|---|
| 1. 产品全球可标准化程度 | 15% | |
| 2. 管理层国际经验 | 15% | |
| 3. 财务缓冲（>12 个月现金流） | 10% | |
| 4. 知识产权可保护性 | 10% | |
| 5. 供应链柔性（多工厂/快反应） | 10% | |
| 6. 数字营销能力 | 10% | |
| 7. 合规体系（认证、法规） | 10% | |
| 8. 售后服务网络计划 | 10% | |
| 9. 文化敏感度培训 | 5% | |
| 10. 政府/协会支持资源 | 5% |
总结方法论
“国际化动因 = 推力（国内天花板）+ 拉力（海外高利润）+ 能力（组织 readiness）”
用 九战略窗口 判断“该不该去”；
用 主动/被动清单 厘清“为什么去”；
用 瀑布-淋浴-跳岛 决定“怎么去”；
用 LSE/SME 对比 修正“谁去合适”；
用 Born Global 模板 识别“新物种”。
